Preferencias dos brasileiros.

Preferência Por Frutas

Uma recente pesquisa, feita para saber qual a preferência dos brasileiros em relação à escolha de suas sobremesas, revelou que a grande maioria prefere comer frutas. De acordo ainda com o estudo, as outras opções foram os chocolates, gelatinas, doces e pudim. Ao contrário do que se pensava, que a população do Brasil preferia musses, tortas ou bolos confeitados, são as frutas que conseguem cada vez mais espaço na mesa das pessoas.



Receita
As Frutas Preferidas Pelos Brasileiros Os pesquisadores informaram que, as frutas mais consumidas diariamente pelos brasileiros, são as maças, melões, abacaxis, bananas, uvas, mamões e laranjas, que geralmente são ingeridas, depois das refeições, normalmente o almoço, na proporção de um para cada quatro brasileiros. Essa estatística foi feita com base na pesquisa da Associação Brasileira de Nutrologia, feita com cerca de duas mil e setecentas pessoas, na faixa etária de dezoito a oitenta anos. Esses dados coletados são importantes, pois ajudam a identificar melhor, os modelos de consumo de cada região brasileira, e como a população se alimenta.

Preferências por Regiões Foi feito também o registro das preferências por cada região. Os estados de São Paulo, Ceará, Distrito Federal e Santa Catarina, indicaram as frutas como a primeira opção para a sobremesa. Já os estados de Goiás e Minas Gerais, a escolhafoi por doce de leite. No Rio Grande do Sul,a gelatina foi a preferida, e no Paraná, o chocolate foi a sobremesa mais escolhida. Mas apesar de algumas regiões, citarem doces como opções, também falaram sobrefrutas como segunda escolha. O Rio de Janeiro,que apresenta o maior índice de sobrepeso, segundo o Ministério da Saúde, as sobremesas escolhidas foram doce de leite, torta e pudim.



Bolo
Preocupação com o Peso Esse estudo realizado, também relacionou a satisfação com o peso, e o consumo de sobremesas, apontando como resultado que, quanto mais alimentações acompanhadas de sobremesas por dia os brasileiros fazem, mais insatisfeitos eles ficam com o peso corporal.No entanto, as pessoas que revelaram tentar comer menos nas refeições, reduzindo ou até eliminando as sobremesas, normalmente estavam mais contentes com suas medidas.Outro dado revelado pela pesquisa, é que os indivíduos que concentram maior quantidade de alimentos, consumidos no café da manhã e no almoço,se alimentando com menores porções no período da noite, sentem-se mais satisfeitos com o corpo.



Opções de Sobremesa Dos Brasileiros
Hábito da Sobremesa De acordo com nutrólogos, o ser humano já nasce com uma pré-disposição para gostar de doces, pois o líquido amniótico dentro do organismo materno, apresenta esse sabor. Com o passar do tempo, cria-se o hábito das mães oferecerem uma fruta ou doce, depois da alimentação salgada. Quando a criança se torna adulta, a sensação de estresse aumenta a vontade de consumir doces, pois há uma queda de triptofano, que é precursor do hormônio do prazer, chamado serotonina. Quando a pessoa consome o doce, seu organismo libera a insulina, que aumenta a produção do triptofano e da serotonina, proporcionando a sensação de bem-estar ao indivíduo.

Salete Dias

Fonte: http://culinaria.culturamix.com/receitas/opcoes-de-sobremesa-dos-brasileiros

Qualidade na Hotelaria

Recomendo a leitura deste excelente artigo de Saab e Daemon. Espero que gostem!

Qualidade na Hotelaria -  O papel de recursos humanos

William George Lopes Saab – Gerente Setorial 

Ilka Gonçalves Daemon - Administradora

1. INTRODUÇÃO:  A ORIGEM DA HOTELARIA, NO BRASIL 

A hotelaria é uma indústria de serviços que possui suas próprias características organizacionais. Sua principal finalidade é o fornecimento de hospedagem, segurança, alimentação e demais serviços inerentes à atividade de receber.  

O Brasil é um país ainda com pouca tradição no setor  hoteleiro. Aqui, a hotelaria teve origem com as 

hospedarias pertencentes aos portugueses, na maioria das vezes localizadas na própria moradia do proprietário. O primeiro hotel, de classe internacional, foi instalado no Rio de Janeiro em 1816, sendo de propriedade do francês Louis Pharoux. A partir de então, surgiram pequenos hotéis, que incorporavam características de hotéis europeus em seus serviços e instalações. Somente após a Segunda Guerra Mundial, com as grandes transformações tecnológicas e o desenvolvimento industrial crescente, a hotelaria brasileira passou a se aperfeiçoar e criar conceitos próprios, diferenciando as diversas categorias de estabelecimentos e criando regras e normas que direcionassem suas atividades, embora alguns hotéis, inaugurados em época mais recente, como o Copacabana Palace e o Hotel Glória (em 1923 e 1922, respectiva-mente), ainda reproduzissem o padrão europeu.  

2. A ADMINISTRAÇÃO HOTELEIRA, NO BRASIL

Até recentemente, no Brasil, as administrações hoteleiras eram, em sua maior parte, familiares. O proprietário do estabelecimento era o único administrador, contando, além de sua família, apenas com auxiliares, para os serviços mais simples. Entretanto, o avanço tecnológico e a crescente internacionalização econômica acirraram a concorrência e influenciaram, de forma radical, a necessidade de mudanças na condução do negócio hoteleiro.  As especializações de mão-de-obra, nos diversos  segmentos, tornaram-se cada vez mais necessárias e obrigatórias. A expansão do parque hoteleiro, combinada com o aumento da concorrência, exi-giu que a administração hoteleira se profissionalizasse. Nos últimos anos, o processo administrativo, de uma maneira geral, tem sido influenciado pelas experiências americana e japonesa, decorrendo daí,  por exemplo, o planejamento participativo, os processos grupais para a decisão e ação, e os círculos de controle de qualidade. Esses métodos modernos de operacionalizar o trabalho refletem mudanças nos campos sócio-econômico e político, com amplas repercussões nas relações de trabalho  e nas orientações da gestão organizacional.  

Leia o artigo completo clicando aqui 

Reflexões sobre o universo da hospitalidade comercial

Reflexões sobre o universo da hospitalidade comercial

A hospitalidade pode ser colocada, dentre suas várias definições, como “virtude daquele que recebe em sua casa com vontade, agrado e acolhimento” (BENEDUCE; PRADO; THEODORO, 2005: 6). Trata-se de uma autêntica virtude que exige entrega, carinho e esmero nos detalhes. Segundo Castelli (2005: 12) o conceito de hospitalidade permeia o objeto de várias ciências, entre as quais cabe citar a filosofia, a sociologia, a política, a economia, a história, a geografia, a arquitetura, a comunicação, a antropologia. Apesar de ser um tema recente, sabe-se que as pesquisas a seu respeito estão caminhando, de forma gradual, de maneira que se possa compreender um pouco mais desse campo de estudo. Contudo, ainda há muita discussão, muita polêmica que se faz em torno do que chamamos hospitalidade.

O tema hospitalidade surge atualmente como se fosse um vulcão a entrar em erupção. O assunto tornou-se extremamente útil não só em áreas correlatas, como a hotelaria, por exemplo, mas também em outras formas de questionamento da sociedade, como o problema da exclusão social. Pode-se entender que a sociedade está querendo reagir a uma constante que poderia ser o isolamento, a falta de sociabilidade, a tendência a ficar cada vez mais só. Compreende-se que a hospitalidade passou a ser um dos caminhos de se chegar a uma resposta. Muitas vezes se falou sobre hospitalidade, porém, uma hospitalidade baseada em um conceito superficial, que poderia se referir somente ao bom hospedeiro, ou até então, a uma cidade que sabe receber bem os seus turistas. Contudo, pode-se perceber a hospitalidade como o vínculo entre os seres humanos, o elo de ligação, um pretexto para o não isolamento. Percebe-se que o turismo, baseado em trocas humanas, em trocas de experiências, possa ser considerado um grande instrumento para a inclusão social que tanto tem se falado.

Em suma, trabalhar com a hospitalidade comercial abrange sua acepção mais conhecida, através dos locais prestadores de serviços constituintes do que chamamos de Indústria da Hospitalidade, restringindo-a ao tipo de hospitalidade destinada à oferta de serviços prestados por pessoas.

A oferta comercial da hospitalidade ocorre na maioria das sociedades ocidentais num contexto em que esta não ocupa posição central no sistema de valores. Para a maioria das partes, a hospitalidade é uma questão privada relativa aos indivíduos e não há requisito dominante a ser visto como beneficente ou caritativo [...] Desse modo, os “hóspedes” podem usar as instalações sem temer qualquer outra obrigação mútua em relação ao hospedeiro, além daquela exigida pelo relacionamento mercadológico, isto é, pagar a conta. (LASHLEY, 2004: 17)

Muitos entendem que embora a hospitalidade seja algo que tenha a dádiva como prerrogativa, a hospitalidade comercial se distingue no ponto de ser uma troca, não espontânea, mas sim monetária. Reconhece-se, assim, que a hospitalidade pode ser expressa de diversas maneiras, sob diversos segmentos.

Partindo da hipótese de que o comércio moderno da hospitalidade humana efetivamente abole o sacrifício implícito na dádiva (que tem no ambiente doméstico sua expressão mais forte), ao trocar serviços por dinheiro [...] ainda assim é possível o estudo da hospitalidade em serviços do turismo receptivo comercial, analisando o sacrifício além do contrato, verbal ou escrito, de prestação de serviço. “Na hospitalidade comercial, a hospitalidade propriamente dita acontece após o contrato, sendo que esse após deve ser entendido como ‘para além do’, ou ‘tudo que se faz além do’ [...] contrato”. (CAMARGO[1], 2003,apud DIAS; GIDRA, 2004: 124)

Tem-se, assim, que a hospitalidade é um termo que tem sido levado para uma série de áreas distintas. Especificamente, no que diz respeito à hospitalidade comercial, deve-se levar em consideração tanto o espírito da hospitalidade quanto a prática da boa hospedagem como diferenciais importantes em relação ao desenvolvimento da hotelaria. O fato de um estabelecimento ser ou não hospitaleiro acaba por influenciar diretamente na satisfação do cliente. A hospitalidade pode ser considerada um instrumento útil na capacitação dos profissionais das áreas do turismo e da hotelaria. O estudo da hospitalidade ajuda na compreensão para o processo de satisfação de necessidades e desejos de hóspedes de um determinado hotel, em decorrência de uma experiência prazerosa. 

O turismo tem adquirido relevância como atividade sociocultural e econômica capaz de incentivar a comunicação e a convivência. A atividade turística é considerada como fenômeno social contemporâneo de extrema importância para o desenvolvimento econômico e social das regiões. Ressalta-se, aqui, o interesse maior pelo desenvolvimento social, uma vez que é considerado prerrogativa para a própria existência da hospitalidade. Não seria possível falar em turismo sem tratar da hotelaria. Afinal, quando pensa-se em turismo, pensa-se em viagem e, esse processo não se realizará sem o processo de hospedagem. Daí a importância do hotel, ou seja, um local criado para acolher as pessoas de fora, quer sejam visitantes, quer sejam turistas.

Uma vez que consideramos a hospitalidade um universo mais abrangente, pode-se notar que o acolhimento, mesmo ele sendo realizado por um estabelecimento comercial, constitui-se em troca, em uma relação de anfitrião e hóspede. No que se refere ao Brasil, percebe-se que não existe carência no “sentido da hospitalidade” (derivado do caráter do povo e da hospitalidade doméstica) e sim, no domínio das técnicas de gestão e operação nos estabelecimentos hoteleiros. Considera-se que o índice de profissionalização desses estabelecimentos ainda é baixo (SAAB; DAEMON, 2000). Entretanto, na percepção do turista, a qualidade dos meios de hospedagem brasileiros, é considerada muito boa pela grande maioria (85%) dos usuários (EMBRATUR, 2004: 35-37). Aparentemente, a falta de profissionalismo ou de profissionalização não é tão perceptível aos visitantes quanto a constatação da baixa capacitação técnica da mão-de-obra poderia nos levar a crer. Especula-se que o que faz a deficiência técnica da mão-de-obra se tornar menos evidente, é a habilidade dos funcionários em criar empatia e sinergia com os hóspedes através do modo em que se desvelam no atendimento de suas necessidades. Desta forma, podemos entender a “hospitalidade natural” e/ou a base cultural e comportamental resultante da hospitalidade doméstica brasileira como característica determinante do relacionamento entre visitante e visitado, principalmente, quando tratamos da questão da preocupação em estar sendo receptivo e acolhedor com o outro.

Uma das políticas da hospitalidade comercial nos tempos atuais é atrair e reter uma força de trabalho competente, que essa seja capaz de agradar ao cliente (hóspede) e que ele possa sair do estabelecimento com a sensação de ter vivido uma grande experiência. A questão da mão-de-obra na hotelaria é algo que tem chamado muita atenção, é necessário formar bons profissionais aptos a atender o cliente de maneira que ele se sinta completamente satisfeito. A hospitalidade é baseada na troca e, independentemente da esfera, seja doméstica, pública ou comercial, esta “troca” é realizada por pessoas. Assim, as pessoas passam, nessas trocas, suas tradições, seus costumes e sua cultura. Sendo assim, deve-se ter o máximo de cuidado quando se refere à questão da mão-de-obra, no sentido de formar bons profissionais que atendam às expectativas do mercado. A hotelaria fez surgir um novo tipo de profissional que fosse além de somente saber receber um cliente. Foi preciso especializar-se.

Na década de 70, as maiores empresas hoteleiras nacionais praticamente dobraram sua capacidade e também nessa época, muitas empresas internacionais aqui se instalaram, contribuindo para melhor qualificação da mão-de-obra e melhoria de qualidade nos serviços prestados. A preocupação no dias de hoje, é a realidade no atendimento e a diversificação nos serviços oferecidos aos hóspedes dos bons hotéis. Os funcionários são treinados e qualificados com bases em modernas técnicas e direcionados especificamente para o atendimento setorial, o que não ocorria em épocas passadas onde os serviços domésticos eram requisitados para o atendimento sem padrão da qualidade e sem experiência e costumes próprios. (CÂNDIDO; VIERA, 2003: 37) 

“Tanto o melhoramento da qualidade dos serviços oferecidos quanto o aumento da produtividade dependem de uma melhor qualificação do pessoal que trabalha nas empresas de turismo, por meio da formação e capacitação de recursos humanos” (SPINELLI, 2002: 106-107). A qualificação profissional daqueles que realizam atividades relacionadas ao turismo deve ser abordada com a responsabilidade que o crescimento do setor exige. Um nível de qualificação adequado constitui condição indispensável para o melhoramento da qualidade da oferta, aspecto esse que cresce em importância na medida em que aumenta a concorrência pela captação de um número maior de turistas entre os locais receptores. Sendo assim, pode-se notar que cada localidade é responsável por investimentos para se fazer competitiva e se colocar à altura do mercado.

Através de pesquisas e levantamentos, percebe-se que uma das possíveis possibilidades para o sucesso de empresas prestadoras de serviços está no que consideramos mão-de-obra. É preciso buscar treiná-los de maneira que participem de todo processo, que não adquiram somente conhecimento técnico, ou seja, uma única maneira de realizar uma boa operação.

A hospitalidade pode ser considerada como imprescindível na formação profissional de indivíduos que optam por trabalhar em áreas como turismo, hotelaria, restauração. A hospitalidade, dentro de seu imenso universo, pode ser muito mais importante do que um simples treinamento. Vivenciar momentos de hospitalidade pode ser um caminho para se entender um pouco da necessidade de se criar e manter vínculos com outros seres humanos.

Conclui-se, então, que o desafio de se prestar mais atenção às questões associadas à hospitalidade está permeando o mundo atual. É preciso estar atento às questões aliadas à mão-de-obra, uma vez que receber não é atributo de setores como o turismo ou a hotelaria. Ser espontâneo, ser humano e saber criar laços que não sejam somente superficiais deve ser importante para as áreas associadas à esse tipo de atividade. Procurar alcançar a essência da hospitalidade é indispensável para entendermos as relações que se estabelecem entre seres humanos, tanto no ambiente familiar, quanto no ambiente de trabalho. Reconhecer essas virtudes e saber aproveitá-las em função de um bem comum é fator preponderante para o alcance de bons resultados. A hospitalidade pode ser um dos caminhos de se chegar a um possível resultado.

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Bibliografia

BENEDUCE, Carla; PRADO, Juliana; THEODORO, Joyce. Formação integral para a área da hospitalidade: um modelo desenvolvido pelo terceiro setor e com resultados já aprovados pelo mercado hoteleiro e da restauração. In: SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE TURISMO, 7, 2005, Curitiba. Anais... Curitiba, UNICENP, 2005. (1 CdRom)

CÂNDIDO, Índio; VIERA, Elenara. Gestão de hotéis: técnicas, operações e serviços. Caxias do Sul: Educs, 2003.

CASTELLI, Geraldo. Hospitalidade na perspectiva da gastronomia e da hotelaria. São Paulo: Saraiva, 2005.

DENCKER, Ada Maneti; BUENO, Marielys Siqueira. Hospitalidade: cenários e oportunidades. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

DIAS, Célia Maria de Morais; GIDRA, Gilberto. Hospitalidade: da simplicidade à complexidade. In DENCKER, Ada de Freitas Maneti (Org.). Planejamento e gestão em turismo e hospitalidade. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004, p. 124.

EMBRATUR. Estudo da Demanda Turística Internacional 2003. Brasil Anuário Estatístico. Acessado em: 30/03/06, 2004.

LASHLEY, Conrad; MORRISON, Alison. Em Busca da Hospitalidade: perspectivas para um mundo globalizado. Barueri: Manole, 2004.

SAAB, Willian; DAEMON, Ilka. Qualidade na Hotelaria: o papel dos Recursos Humanos. BNDES, Área de Operações Industriais 2 (AO2), Gerência Setorial de Turismo, Disponível em:http://www.bndes.gov.br/conhecimento/setorial/get4is23.pdf . Acessado em: 30/03/06, 2000.

SPINELLI, Sara. A importância da formação profissional em turismo. In: SHIGUNOV NETO, Alexandre; MACIEL, Lizete (Orgs.). Currículo e formação profissional nos cursos de turismo. Campinas: Papirus, 2002, p. 105-126.

Extraído do http://www.espacoacademico.com.br/062/62silva_juliana.htm

"Serviço faz a diferença", destaca Claudia Marino no Fórum HN

"Serviço faz a diferença", destaca Claudia Marino no Fórum HN

Claudia Marino realizou a primeira palestra no
Fórum Nacional de Gestão Hoteleira
(fotos: Fernando Freitas)

Mesmo o hotel mais luxuoso, no lugar mais inpirador, só causará uma boa experiência ao hóspede se oferecer serviços acima das expectativas. Um room service que demora ou um vestido estragado na lavanderia, e adeus à satisfação do cliente. Por sso, treinar e motivar a equipe se torna primordial e um desafio para os gestores. Essa busca diária pela excelência em servir foi o tema de Claudia Marino, gerente de Hospedagem do Hotel Fasano Rio de Janeiro, em sua palestra durante o 1º Fórum Nacional de Gestão Hoteleira, que acontece até amanhã (16), no Deville Rayon, em Curitiba.

Como um dos hotéis mais sofisticados do País, o Fasano Rio segue a política do grupo, que tem unidades em São Paulo e em Punta del Este, de oferecer uma experiência personalizada ao hóspede. Ao lado do mote do fundador, Rogério Fasano, "fazer as coisas de maneira simples, extremamente bem feitas", vem a definição de excelência em servir de Claudia: "fazer a coisa certa de maneira surpreendente com uma equipe motivada e treinada". As frases resumem o dia a dia da gerente de hospedagem, que encontra dificuldades com a escassez de mão de obra e a inconstância dos jovens colaboradores que integram a chamada geração Y.

Ainda assim, o Fasano consegue manter seus diferenciais de serviços personalizados. Entre os que chamaram a atenção do público do Fórum HN estão os doces oferecidos como amenities, feitos na própria confeitaria e diferentes a cada dia da hospedagem; o serviço Bambini para crianças, com fraldas para praia, travesseiro como nome da criança e chocolates; o atendimento Pet, para os animais de hóspedes, incluindo cesta de amenities com ração, biscoitos e água mineral, cama especial e uma cartinha dirigida ao "totó" pelo nome, dando boas vindas e colocando a equipe à disposição para levá-lo para passear no calçadão da praia. "Nossos hóspedes têm um grau de exigência e expectativa extremamente alto. Por isso, precisamos contratar as pessoas certas para os lugares certos. Devem ser pessoas que amem servir", destacou Claudia, ressaltando que para isso é preciso cuidados no recrutamento e também trabalho continuo de motivação e treinamento.

"Fazer as coisas de maneira surpreendente,
com uma equipe motivada e treinada"

 

O desafio de reter talentos é uma constante. Para isso, Claudia conta que é uma vantagem ser parte de um grupo. Com isso, consegue proporcionar aos funcionários treinamentos em várias cidades. "Temos um plano de carreira bem estruturado e o funcionário sabe qual caminho irá percorrer na empresa", destaca. Além disso, a política da empresa é de manter o salário nunca abaixo da média de mercado e oferecer qualidade de vida, como refeições condizentes, plano de saúde de qualidade e sala de descanso bem equipada. Tanto cuidado vez trazendo destaque ao grupo Fasano. O hotel de São Paulo foi eleito em 2010 o 14 melhor do mundo pela revista especializada Condé Nast Traveller.
(Simone Meirelles)

Serviço
http://forumgestaohoteleira.com

Fonte:

http://www.hoteliernews.com.br/HotelierNews/Hn.Site.4/NoticiasConteudo.aspx?Noticia=64781&Midia=1

O que você vende em seu hotel? Atendimento? Hospedagem? Bem estar? Lazer?

 

 

 Vera Andrade

 

Em vinte anos de conceituação e implantação em serviços, o que mais me surpreende é quando fazemos essa pergunta aos líderes: O que você vende? Em hotelaria não tem sido diferente. Há alguns discursos mais ensaiados, mais modernos, voltados para as pessoas, porém, na prática, ao analisarmos como são feitas as reservas e as propostas vemos um grave erro: a venda de características!

O que difere a ação de você vender e não o cliente comprar é o poder de vislumbrar, perceber o real desejo do seu interlocutor. Quando ele compra, direciona a conversa; compra características do seu empreendimento, sem dizer para você o que realmente deseja, então você tem pouca chance de participar da decisão dele, e isso para quem tem uma meta de reversão de contatos em reservas é péssimo. Vamos então identificar como funciona na mente de qualquer pessoa, e para qualquer produto, o desejo, o interesse e a realização dos negócios. Todo o contato, toda a conversa gira em torno de três classificações: características, benefícios e diferenciais.

1) Características: geralmente são quantitativas, físicas e tangíveis, como, por exemplo, metragem dos apartamentos, oferta de apartamentos, detalhes dos apartamentos (TV, hidromassagem, ar condicionado, instalações do hotel - piscina, sauna, etc.);

2) Benefícios: esses são qualitativos, subjetivos e intangíveis; se faz necessário conhecer o interlocutor e principalmente o seu desejo.

3) Diferenciais: são mistos de qualitativo e quantitativos, mas o importante é que realmente seja algo que se diferencia da concorrência.

Observando a forma de comunicação entre hotel e hóspedes nota-se uma falha que dificulta a possibilidade de fechamento de negócios: a conversa toda gira em torno de características e os desejos a serem atendidos estão na seara dos benefícios ou diferenciais. O ideal é treinar para que em cada abordagem você transforme uma característica em benefício para aquele hóspede, pois é exatamente assim que ele faz, sozinho, quando falamos
somente das características até decidir pela compra.

Quando você falar sobre os tipos de apartamentos, transforme isso em benefício mostrando a ele o que terá ao hospedar-se em um luxo ao invés de standard. O que essa escolha representará em conforto adicional para ele e sua família. Nessa conversa você saberá mais sobre seu hóspede e ele se sentirá mais bem atendido, mais próximo e com maior tendência à concretização do negócio.

Um exemplo para elucidar fora do segmento hoteleiro: a compra de um carro. Quando se fala do motor, 1.6, 2.0, etc, na mente do comprador não aparece o motor em si, e sim velocidade, agilidade, segurança em ter autonomia em ultrapassagens. Em hotelaria funciona da mesma forma, você enumera itens e ele os transforma em sensações, em benefícios, antes de tomar a decisão.

Quanto aos diferenciais, seja verdadeiro, nunca fale que é o único a ter algum item se a concorrência também o tiver. Isso decepciona o hóspede, além disto, ele está comprando uma vivência e não uma estada, logo esse diferencial fará parte das conversas dele com os amigos e a família ao contar sobre seu passeio. Veja a importância dos diferencias em uma venda. Vale ressaltar que o atendimento, a gastronomia, a qualidade da recreação, a tecnologia disponível no local, são itens fáceis de serem transformados em benefícios pelo próprio bem estar que causam ao hóspede. Para ter isso a seu favor, pegue depoimentos desses hóspedes, tenha um canal aberto de comunicação com eles, onde possam relatar suas vivências e deixar seus relatos, sugestões, críticas, enfim tudo que possa se transformar em uma nova venda e na fidelização de seus clientes.

E lembre-se: serviço é oferecer benefícios e diferenciais que fazem as pessoas felizes! Bons negócios!


Vera Andrade é diretora executiva da Anagrama Hospitalidade, administradora de empresas, pós-graduada em Finanças, especialista em Marketing no Brasil e na Itália, e atua em grandes empresas há mais de 20 anos.

Fonte:

http://www.revistahotelnews.com.br/2009/opiniao.php?get_op=22

A empresa Y

 Posto aqui mais uma excelente matéria que reli ao folear minhas revistas antigas. Espero que gostem.

A empresa Y

As companhias já aprenderam a lidar com o imediatismo dos jovens em início de carreira? A julgar pela experiência das empresas Boehringer, Usiminas, IBM, Andrade Gutierrez, Leroy Merlin e Kimberly-Clark, a resposta é sim. A geração Y comemora e agradece
Por Karla Spotorno

Atlanta, outubro de 2009. Fernanda Barrocal, 28 anos, e Renata Herz, 27, gerentes da Kimberly-Clark no Brasil, tentavam esconder o nervosismo. Estavam ali, num centro de convenções, para apresentar os resultados de uma iniciativa baseada no livro A Estratégia do Oceano Azul e realizar toda uma argumentação em inglês. Publicado pelo especialista em gestão W. Chan Kim em 2005, Oceano Azul tornou-se um best-seller e inspirou empresas mundo afora. Fernanda e Renata conheciam muito bem o projeto da filial brasileira, mas a apreensão era justificada. Além de 30 executivos da multinacional americana, estava na plateia o próprio Chan Kim. Mas elas se saíram tão bem que começaram a ser requisitadas para dar mais informações sobre a iniciativa, inclusive por gestores da empresa em outros países.

Fernanda e Renata são típicas representantes da geração Y, formada por jovens entre 18 e 30 anos que entraram no mercado de trabalho nesta década. Eles cresceram conectados à internet, são menos pacientes, não se apegam a valores corporativos e querem crescer de forma rápida na carreira. Surpreendem os gestores tradicionais ao se dirigir ao chefe da mesma forma como falam com os amigos, o que mostra uma dificuldade para lidar com o ambiente formal de muitas empresas. São ainda multitarefas. Podem muito bem executar um trabalho enquanto ouvem música e navegam nas redes sociais. Querem liberdade para sugerir mudanças e esperam alguma recompensa imediata pelos bons resultados.
OS JOVENS GANHARAM ESPAÇO E PODER DE DECISÃO, MAS SÃO CADA VEZ MAIS COBRADOS


Por serem assim tão diferentes das gerações anteriores, esses jovens são frequentemente retratados de forma estereotipada. Um dos mitos propagados é o de que são desleais e acreditam que só vale a pena permanecer na empresa se ela for útil e proporcionar um rápido crescimento da carreira. Uma pesquisa da consultoria de recursos humanos Hay Group mostra exatamente o contrário. O levantamento ouviu 5.568 jovens que atuam em grandes empresas e apontou que 65% pretendem ficar mais de cinco anos onde trabalham.

Além disso, 78% afirmam que há respeito à diversidade, especialmente quando se trata de diferenças entre gerações. “A culpa pela alta rotatividade é da própria empresa”, diz Ricardo Guerra, 24 anos, trainee na área de vendas para grandes clientes da Kimberly-Clark. Segundo ele, se as companhias não aprenderem a oferecer o que os jovens procuram, continuarão perdendo os talentos. Guerra rejeitou um convite para trocar de emprego porque vê perspectivas de crescer na Kimberly. Isso acontece também com suas colegas Renata e Fernanda, responsáveis pela apresentação da iniciativa baseada no Oceano Azul.

Renata se formou em publicidade, estudou inglês e espanhol. Quando entrou na Kimberly-Clark, em 2004, não imaginava que ficaria tanto tempo. “Apesar de estar há quase seis anos na empresa, não me sinto estagnada. Posso propor melhorias, dar minha opinião”, afirma. Formada em engenharia naval, Fernanda também não tem pressa. Ela trabalha há quase quatro anos na Kimberly e há dois, quando passou por um programa de job rotation, teve a oportunidade de conhecer a companhia de forma mais ampla. “Claro que não existe lugar perfeito. Mas, quando saio com meus amigos da faculdade, percebo como a vida pode ser dura em empresas que têm outras formas de trabalho”, afirma.

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EMPRESA AMIGA

Assim como a Kimberly-Clark, muitas companhias já podem ganhar o selo informal de Empresa Y, por estarem aprendendo, na prática, como lidar com essa geração irrequieta. Ao dar a duas jovens promissoras a missão de representar a filial brasileira na reunião anual da diretoria da América Latina, em Atlanta, nos Estados Unidos, a Kimberly-Clark sinaliza que delegar projetos importantes para sua população Y foi a solução encontrada pela direção para atrair e reter esses talentos. Fabricante de produtos de higiene e limpeza, como as fraldas da Turma da Mônica, os absorventes Intimus Gel e a linha Scott, a companhia enfrentava uma estagnação no início da década. Para voltar a crescer, o único caminho era inovar e lançar produtos criativos. E nada melhor para isso do que dar espaço aos jovens, que formam hoje 43% de sua força de trabalho.

“Cerca de 10% do nosso faturamento deve vir de inovação. E se depender somente das minhas ideias, vamos viver pobres”, afirma João Damato, 59 anos, presidente da empresa. A estratégia parece ter dado certo. Depois de abrir espaço para o diálogo e a criatividade e oferecer mais oportunidades aos novatos, a empresa cresceu 250% em receita nos últimos sete anos.

A siderúrgica Usiminas e a indústria farmacêutica Boehringer Ingelheim também perceberam que precisavam ir além do trivial para segurar seus jovens funcionários. Resolveram, então, mudar os programas de estágio, no ano passado. “Digamos que agora o sistema está menos Pinochet e mais Piaget”, afirma Helena Pessin, 52 anos, superintendente de desenvolvimento humano da Usiminas, dando a entender que o diálogo vai superar os desmandos hierárquicos.

Na Boehringer, a metodologia também foi renovada. Acabaram as palestras formais em auditório. Os estagiários da empresa participam agora de fóruns no formato do programa Altas Horas, da TV Globo, um clássico dessa geração. O entrevistado fica no centro de um círculo, apresenta suas ideias e responde a perguntas. Segundo o professor Anderson de Souza Sant’anna, 38 anos, da Fundação Dom Cabral, faz mesmo todo o sentido evitar o modelo de sala de aula, que prepara os estudantes para trabalhar em um sistema fabril, em que o empregado ouve o chefe, cumpre suas ordens e exerce sua atividade individualmente, sem questionar. “Ninguém é treinado para discutir, ouvir críticas e colaborar”, afirma Sant’anna. “A escola ainda não forma as pessoas para trabalhar em equipe.” 

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FIM ÀS BARREIRAS

Mas mudar a cultura organizacional exige tempo, energia e disposição dos gestores. Em alguns casos, a resistência de funcionários mais antigos pode ser grande, como ocorreu na Boehringer Ingelheim. A empresa de origem alemã começou a implementar, em 2004, uma política de abertura para o diálogo e de menos formalidade entre gestores e subordinados. Quatro diretores não aceitaram a quebra das barreiras hierárquicas e deixaram a companhia. “O desligamento foi um caso extremo. Mas eles não se adequaram à nova cultura da empresa porque realmente não acreditavam nela”, afirma Adriana Tieppo, 44 anos, diretora de RH. O episódio mostra que uma companhia que pretende ser inovadora precisa reservar tempo para muita conversa entre as pessoas de sua equipe, coincidentemente uma reivindicação da geração Y.
Na siderúrgica Usiminas, para evitar problemas de relacionamento, a área de recursos humanos criou workshops para ensinar os gestores a dialogarem com os jovens. No quadro de funcionários da companhia, cerca de 20% pertencem à geração Y. Em 2014, esse número deverá estar em 45%. Apesar de privatizada em 1991, a companhia preserva algumas características de empresa estatal, como a lentidão para promoções e mobilidade entre as áreas. Uma das ações para transformar a cultura foi o treinamento dos gestores para que incorporem os novos valores corporativos instituídos em março de 2009 pela nova diretoria, que assumiu em 2008. “Queremos conferir mais voz, mais poder e também mais responsabilidade para as pessoas”, diz Marco Antônio Castello Branco, 49 anos, presidente da Usiminas.
A iniciativa parece ter convencido os jovens da empresa. A economista Mariana Paes, 26 anos, foi transferida da área financeira para a de gestão da inovação depois que sua chefe imediata percebeu sua preferência por funções que envolvem a colaboração. “Minha antiga gestora é superantenada. Ela começou a me envolver em projetos mais inovadores porque sabia que isso me motivaria”, diz Mariana, que não recebeu um aumento de salário mas mesmo assim gostou da mudança, por representar um reconhecimento e uma nova oportunidade para crescer.

CRESCER RÁPIDO NA CARREIRA NÃO É BOM NEM PARA OS JOVENS NEM PARA AS EMPRESAS

Casos como o de Mariana Paes, da Usiminas, mostram a importância que os jovens dão ao desenvolvimento pessoal. Na pesquisa do Hay Group, 93% disseram que desenvolvimento é crucial para permanecer no emprego. Os jovens querem aprender novas funções e conhecer outras áreas para entender de forma mais ampla os negócios e perceber que estão evoluindo com a companhia. Outro fator que motiva a geração Y é o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Depois de ver que os pais dedicaram mais tempo ao trabalho do que à família, sem grandes recompensas, eles entendem que precisam ter outra postura em relação ao trabalho. Para a maioria, pouco importa o sobrenome corporativo. O que vale é encontrar um sentido para suas tarefas. As empresas podem ajudar nessa busca ao lhes oferecer uma abertura maior para o diálogo, mais responsabilidade, feedbacks constantes, desenvolvimento pessoal e ascensão de forma mais rápida. Não são, no entanto, coisas fáceis de fazer, especialmente em razão do conflito entre as gerações, agora acentuado dentro das corporações.
Pela primeira vez na história do trabalho, coabitam quatro gerações nos escritórios. Além dos jovens da geração Y, estão no mercado os chamados tradicionais, pessoas que nasceram até 1945; os baby boomers, nascidos entre 1946 e 1963; e a geração X, que forma o menor grupo em razão da taxa de natalidade mundial abaixo da média entre 1964 e 1979. Hoje, a diferença de idade entre o funcionário mais novo e o mais velho nas empresas ultrapassa meio século.
“A tendência é ainda de aumento nessa diferença, na próxima década, em razão do envelhecimento da população. Na Europa, as pessoas entre 65 e 90 anos somarão 21% dentro de dez anos. Em 2000, esse percentual era 11%”, afirmou a Época NEGÓCIOS Guido Stein, 46 anos, professor da Universidade de Navarra e especialista em gestão de pessoas e liderança.

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CHEFE LEGAL

Combinar em suas equipes a vitalidade dos jovens em início de carreira e a experiência dos funcionários mais velhos só traz benefícios, e as empresas sabem bem disso. Mas, segundo a psicóloga Elaine Saad, 46 anos, gerente-geral para a América Latina da consultoria Right Management, a responsabilidade maior está nas mãos dos gestores. “O líder tem a obrigação de respeitar as diferenças e aprender como se comunicar com cada indivíduo”, afirma Elaine. Para Rolando Pelliccia, 47 anos, diretor do Hay Group, a retenção dos talentos está mais associada às competências do gestor e ao clima de trabalho do que às ações da empresa. Na pesquisa da consultoria, o valor da relação com o gestor ficou nítido. Entre os jovens participantes, 75% dizem que são ouvidos pelos superiores. Eles afirmam ainda que o gestor tem algo a ensinar e que aceita sugestões e críticas.
Depois de fazer um esforço para entender o jovem da geração Y, os executivos da IBM no Brasil decidiram criar um comitê chamado “crossgenerational”, ligado à área de diversidade. A ideia é que o comitê proponha ações para melhor atender os jovens, que totalizam 35% dos 19 mil colaboradores da empresa. Além disso, a IBM decidiu inovar no seu programa de mentoring, que agora é reverso. No lugar de o funcionário mais antigo ser mentor do mais novo, o novato é que dá conselhos para o mais velho. Qualquer um pode participar do programa e indicar quem gostaria de ter como mentor. “O jovem chega com uma expertise em colaboração e em redes sociais muito valiosa para a empresa”, afirma Osvaldo Nascimento, 47 anos, diretor de RH da IBM Brasil. “A capacidade para trabalhar com diferentes grupos de pessoas e em vários lugares também é importante para a companhia.”
As discussões sobre a geração Y dentro das empresas têm mostrado que o desejo de crescer rapidamente na carreira não é bom nem para os jovens nem para as corporações. Afinal, em qualquer profissão experiência é insubstituível. Muitas companhias deram cargo e salário sem transferir responsabilidades, para atender à pressa típica dessa geração e segurar possíveis talentos, mas o resultado foi a frustração do jovem e um problema no organograma.
O engenheiro civil André Gerab, 24 anos, concorda que em muitas áreas o que vale mesmo é a experiência. “Quando saí da faculdade, eu era superarrogante. Achava que sabia tudo. Comecei a trabalhar e percebi que tenho muito ainda a aprender”, afirma. Ex-aluno da Universidade de São Paulo, Gerab trabalha na construtora Andrade Gutierrez e não tem muita pressa de crescer. Entende que para construir uma carreira sólida precisa passar por diferentes áreas dentro da empresa e aprender outras funções.
A opinião é compartilhada por Camila da Rocha Correa, 25 anos, relações-públicas da Andrade Gutierrez. Há menos de um ano na empresa, Camila diz que não quer ser promovida sem ter a maturidade e o conhecimento necessários para o cargo. “O que eu realmente desejo é ser reconhecida por fazer algo muito bem”, afirma.
Para ajudar profissionais como Camila e Gerab a crescerem de forma consistente, a Andrade Gutierrez criou um programa de desenvolvimento de competências chamado Geração AG. Já passaram pelo programa 230 jovens, como o engenheiro civil Rafael Perez, 28 anos, três de formado e há seis na Andrade Gutierrez. A meta de Perez é ser engenheiro chefe de obra. Para isso, já passou por várias funções. Atualmente é ele que coordena a produção, uma das quatro grandes áreas de uma obra. “Preciso aprender todas as funções”, diz Perez, que hoje trabalha na construção de uma estação de tratamento de esgoto na Baixada Santista.

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VALORES PESSOAIS

Como a Andrade Gutierrez, a rede de varejo de material de construção e itens para casa Leroy Merlin também decidiu acelerar a carreira de profissionais da geração Y e investe em um programa de contratação e formação de jovens gerentes desde o ano passado. No processo de seleção dos candidatos, em São Paulo, o diretor regional Patrick Leffondre, 45 anos, decidiu levar em conta principalmente os valores pessoais e não a competência técnica, algo prioritário antes. “Quem vem trabalhar aqui precisa ter prazer em conhecer profundamente a empresa e as funções que irá exercer, e também gostar de desenvolver equipe e ter iniciativa”, diz Leffondre. Apesar de tentar atender às demandas dos jovens, a Leroy Merlin quer encontrar candidatos que realmente se identifiquem com o sistema de gestão descentralizado da multinacional francesa e que gostem do trabalho em loja. “Estamos preparando as pessoas e a empresa para acompanharem o crescimento da rede”, afirma Cynthia Cerotti, 39 anos, gerente da área de RH no Brasil. Em 2010, a varejista repetirá o investimento de R$ 130 milhões do ano passado, quando inaugurou três lojas, cada uma com 250 funcionários.
Apesar dos avanços, para atrair e reter os jovens talentosos e, consequentemente, ganhar em inovação e crescimento, as empresas ainda precisam dar vários passos. Para a economista americana Sylvia Ann-Hewlett, diretora do Center for Work-Life Policy, em Nova York, muitas das demandas dos jovens são realmente positivas para as companhias. “Um novo sistema de recompensas, por exemplo, é uma das questões que as companhias deveriam pensar em adotar”, afirmou Sylvia a Época NEGÓCIOS. Autora de diversos artigos e livros sobre diversidade, Sylvia diz que o que é bom para a geração Y também agradará ao baby boomer. “As duas gerações estão olhando para o emprego de maneira semelhante e devem conduzir grandes mudanças na forma de trabalhar”, diz. Entre essas mudanças, Sylvia destaca a necessidade de intervalos na carreira, como os sabáticos, em que o profissional volta após um período fora, e a flexibilidade de horário. Para Sylvia, essas são algumas demandas que as duas gerações deverão implementar juntas nos próximos anos. Até por questões de sobrevivência, nenhuma empresa vai querer ficar fora.

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Conceito criado por Alain Ducasse remete ao ‘básico’

Conceito criado por Alain Ducasse remete ao ‘básico’

 

“Temos que voltar ao básico. Começar tudo de novo. Começar com o verdadeiro sabor e aromas originais. Permitir-lhes expressar plenamente sua vivacidade e sutileza. Dar de volta à técnica o seu real papel, seu único propósito - revelar os sabores da natureza”, define o renomado chef Alain Ducasse ao explicar o Essentiel, seu novo conceito.

A partir desta ideia, o chef modificou o cardápio do hotel Plaza Athénée, em Paris. “Esta é uma abordagem radical. É preciso coragem para produzir, ingenuamente, simples pratos de cozinha, cozinhando de maneira simples e elegante. Como um arquiteto que ignora a exuberância para alcançar a harmonia perfeita através de linhas austeras. Neste momento, o alimento adquiriu uma maior pureza (um produto, um enfeite), permitindo-lhe respirar e libertar o seu pleno sabor”, diz.

Entre as novidades, o chef destaca o Lagostim Tartare, temperado com sumo de limão, sal e pimenta. “A lagosta é um prato de muito prestígio, mas pode muito bem ser servida com batatas Noirmoutier com sabor sutil, temperado com o suco do marisco”, explica.

O profissional informa que no final do verão, o robalo será substituído pelo linguado, que permanece no cardápio até o final do inverno. No outono, as aves de caça irão aparecer no cardápio antes do veado ou javali. E, em cada estação do ano, haverá três pratos baseados na verdadeira culinária francesa como a lebre Picardy assada à La Royale ou cozida em recipiente de barro, aves de Bresse com Molho de Albufera, legumes fornecidos por Didier Pil, e trufas de Alba. “Gosto básico significa respeitar as estações e selecionar um produto somente quando ela está no seu melhor e que pode ser colhido sem comprometer as espécies ameaçadas”

 

Fonte:

http://www.revistahotelnews.com.br/2009/a_b_open.php?req_url=003&id_ab=260

I Castrati

I Castrati

Thomaz Wood Jr.

A moderna mitologia corporativa celebra grandes líderes, mas esconde por trás da fachada seres impotentes a seguir com insegurança roteiros inviáveis

Um cantor castrato é um homem cujo peculiar timbre de voz foi produzido pela castração antes da puberdade. A castração inibe a produção de testosterona e impede o amadurecimento sexual. Tal condição, aliada ao treinamento, provê uma excepcional flexibilidade vocal.

O apogeu dos cantores castrati ocorreu no século XVIII, quando substituíram os papéis masculinos nas óperas e se tornaram grandes estrelas, adorados pelo público. A castração era tratada misteriosamente na Itália, mas estima-se que mais de 4 mil garotos eram castrados anualmente. Muitos deles vinham de lares pobres, sendo vistos por suas famílias como oportunidade para ascensão social. O reinado dos cantores castrati durou cerca de cem anos. No século XIX, sua fama decaiu e a castração para propósito musical tornou-se ilegal.

Um fenômeno similar, porém, nada musical, está agora ocorrendo nas corporações. Como esta coluna já comentou em outras ocasiões, o conceito de liderança sofreu mutações nos últimos cem anos. O primeiro personagem a representar o mito da liderança foi o grande empreendedor. Os grandes empreendedores criaram indústrias e fundaram bancos. Foram sucedidos, nos anos 1960, pelo gerente eficiente. Os gerentes eficientes marcaram a consolidação das grandes corporações, maximizando resultados e minimizando custos. Nos cintilantes anos 1980 e 1990, o gerente eficiente cedeu espaço ao executivo celebridade. Os executivos celebridades eram seres da ribalta, que almejavam a fama e sonhavam com suas fotos nas capas das revistas de negócios.

Agora, em muitas organizações, parece estar emergindo o líder castrato, um personagem de grande amplitude vocal, capaz de ter boa presença no palco, porém, sem testosterona. Ao contrário dos cantores castrati, eles (e elas) não sofreram violência física antes da puberdade, mas foram arduamente adestrados nas melhores escolas e nas maiores empresas. Eles (e elas) sofreram para chegar ao topo, e tiveram de cimentar seu caminho com favores, alianças e concessões.

Ao menos quatro fatores estão por detrás do fenômeno dos líderes castrati. Primeiro, o aumento do poder de influência de diversos grupos de interesse, como os sindicatos, os órgãos de defesa do consumidor, as associações de classe e as organizações sociais. Todos procuram interferir na realidade organizacional, resultando em um contexto que condiciona e limita a ação dos líderes castrati.

Segundo, as reestruturações e mudanças ocorridas nas últimas décadas. Com elas, as modernas corporações tornaram-se redes interconectadas, com centros de poder descentralizados. Nessas redes, o líder castrato não é o núcleo, mas apenas mais um “nó”, a mediar conflitos e interesses, e a tentar influenciar uma agenda na qual nem sempre tem voz ativa.

Terceiro, o aumento da dependência de fornecedores, subcontratados e parceiros comerciais. À medida que as empresas se concentram em certas atividades e terceirizam tudo que não lhes parece essencial ou charmoso, atribuem a terceiros grande poder de influência sobre os seus resultados e o seu destino.

Quarto, o contexto de escassez de recursos humanos. Com o crescimento econômico, combinado com a falta de quadros qualificados, as empresas têm cada vez menos liberdade para demitir incompetentes e atrair talentos. Assim, seus líderes castrati precisam se acomodar aos profissionais existentes, mesmo que queiram vê-los pelas costas.

Com isso, os novos líderes castrati tornaram-se operadores de redes inerciais e amorfas. Operar mudanças nestas redes é uma atividade temerária, de alto risco. Garantir a própria sobrevivência passa a ser a tarefa principal. É preciso manter os diferentes grupos de interesse satisfeitos, os funcionários contentes e o barco tranquilo. O líder castrato foca, acima de tudo, a qualidade de sua performance, na qual aperfeiçoa suas habilidades dramáticas e encanta plateias cativas. A falta de testosterona não o impede de criar uma imagem forte e arrojada.

O líder castrato não é necessariamente um mau líder. Na maior parte do tempo, as empresas precisam de timoneiros bem adestrados e disciplinados, atores conscientes de seu papel de adorno nos rituais corporativos. Porém, não se deve dele esperar ações decisivas, mudanças de curso ou brilhantismo em situações de crise. Afinal, não foi talhado para tais situações. E, infelizmente, não há como lhe devolver os atributos removidos ao longo de anos de vida corporativa. Para contextos mais difíceis, é aconselhável que as organizações mantenham um pequeno estoque de líderes non castrati. Eles estão saindo da moda, mas ainda podem ser úteis em situações de emergência.

Thomaz Wood Jr.

Thomaz Wood Jr. escreve sobre gestão e o mundo da administração. thomaz.wood@fgv.br

Fonte:

http://www.cartacapital.com.br/sociedade/i-castrati

Para entender a classificação hoteleira

O diretor da Secretaria de Políticas do Ministério do Turismo, Ricardo Moesch, fez exposição sobre o sistema durante o seminário Inovações em Políticas Públicas de Turismo: avanços e desafio

Para entender a classificação hoteleira

Ajudar o turista nas suas escolhas, criar critérios para concorrência e atualizar a classificação brasileira, já defasada, foram alguns dos fatores que motivaram a adoção de um novo sistema

Brasília (09/12) – O Ministério do Turismo lançou nesta quarta-feira (8), em Brasília, cartilha com orientações básicas sobre sistema de classificação hoteleira. A publicação está dividida em capítulos que apresentam o histórico, tipologias, requisitos e procedimentos para adesão ao sistema, que começa a ser implantado ainda este ano. As cartilhas com as instruções estarão disponíveis para download no portal do MTur (www.turismo.gov.br) a partir da próxima semana.

O lançamento da cartilha precede a publicação da portaria ministerial que instituirá o Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de Hospedagem. A partir da divulgação no Diário Oficial da União, prevista para os próximos dias, os empreendimentos interessados poderão se inscrever no sistema, que é de adesão voluntária. 

O diretor da Secretaria de Políticas do Ministério do Turismo, Ricardo Moesch, fez exposição sobre o sistema durante o seminário Inovações em Políticas Públicas de Turismo: avanços e desafios. Ele abordou o caráter participativo e os modelos internacionais observados na elaboração do sistema. Disse que a necessidade de auxiliar o turista em suas escolhas, de possibilitar a concorrência e de atualizar a classificação brasileira, já defasada, foram alguns dos fatores que motivaram a adoção de um novo sistema.

“Tínhamos uma matriz rígida, custos elevados para a classificação e apenas uma matriz para todos os tipos de alojamentos”, explicou o diretor. Segundo ele, o sistema de classificação é mais um passo no esforço de qualificar produtos e serviços turísticos do país. O sistema prevê sete tipos de meios de hospedagem – Hotel, Pousada, Hotel-Fazenda, Hotel Histórico, Cama & Café, Flat e Resort. 

ASCOM

Fonte:

http://www.turismo.gov.br/turismo/noticias/todas_noticias/20101209.html

Por que um hotel precisa de um profissional na área de compras?

Por que um hotel precisa de um profissional na área de compras? 

Por Flávio Bastos*

Devido à alta competitividade no mercado hoteleiro, profissionais preparados para atuarem na área de compras estão sendo cada vez mais requisitados. E essa situação já chegou ao Brasil, pois hoje os proprietários querem que seus projetos sejam mais competitivos e otimizar o potencial de ganho.

Outrora o processo era repetitivo de cotações por telefone, com controles e relatórios feitos manualmente. Atualmente os softwares desenvolvidos para a área de hotelaria fornecem ferramentas com precisão e controle e agilizam todas as questões até sua final aprovação, tais como banco de dados de produto e fornecedor, avaliação e controle de preços, cotações, custo, relatórios e budget por departamento, liberando o profissional de compras para encontrar soluções e opções para maximizar o operacional e a rentabilidade.

Porém, alguns proprietários acham que eles próprios podem gerenciar as compras com a idéia que estão economizando custos. O que ocorre é o oposto. No dia-a-dia eles têm que lidar com questões específicos e não têm tempo ou o conhecimento e experiência necessários para resolver ou evitar problemas.

Com tudo isso em vista, contratar um profissional da área de compras é mais econômico e eficaz. As vantagens que ele pode proporcionar à empresa incluem receita departamental (rebates), redução de custos, padronização e fornecimento de serviço aos outros setores do hotel, fazendo com que estes tenham tempo para exercer suas reais funções. Além disso, o colaborador procurará as melhores soluções visando obter maximização do custo-benefício e confiabilidade da entrega dos produtos adquiridos.

O comprador é o xerife dos padrões adotados pelo hotel. Cabe a ele fazer respeitar estes padrões e ser um prestador de serviços imparcial a todos departamentos do hotel, sempre tendo em mente o funcionamento perfeito do empreendimento como um todo. Algumas solicitações podem solucionar um problema numa área, mas criar um problema em outra. O comprador tem que estar atento a isto, alertando os envolvidos e propondo soluções alternativas.

Um profissional com essa função, além de ser um negociador, precisa implementar a padronização, desenvolver mecanismos de controle de qualidade e atuar também com os departamentos de marketing e vendas. No Canadá, o procurement - como é chamado o setor - está diretamente ligado às finanças.

O ato comprar exerce um papel muito importante dentro de uma organização, pois bem administrado pode realizar grandes economias, controles, evitar desperdício, trazer outras receitas para a organização, promover o nome do hotel e aumentar as vendas.

Considerando o corporativismo, padrões e standards devem ser implementados para serem utilizados e seguidos por todos os departamentos dos hotéis da rede, visando a uma economia de escala e harmonização no padrão de qualidade a ser oferecido ao hóspede.

Alimentos & bebidas

Na área de alimentos, o comitê da rede, composto por chef executivo, subchef, gerente de A&B e gerente geral, pode escolher os produtos sem serem influenciados por marcas ou outros motivos. A partir de então é possível negociá-los para períodos de longo prazo, estabelecendo um relacionamento durável com os fornecedores. Contratos, então, são elaborados, evitando assim flutuações do mercado e garantindo preço e disponibilidade dos produtos.

A responsabilidade nas compras de alimentos é muito grande, pois é necessário estar muito atento à confiabilidade dos fornecedores, pois um alimento deteriorado pode causar danos imensos, como a perda de vidas e a credibilidade do hotel.

No Canadá todos os fornecedores regulares devem assinar contratos com os empreendimentos hoteleiros. Neles são estabelecidos e acordados detalhes, incluindo aumentos de preço, dias e horários de entrega, back orders, responsabilidades de qualidade e rebate.

No país norte-americano se trabalha muito com parcerias com os fornecedores, nas quais unem-se forças e são desenvolvidos acordos. Em troca da fidelidade criada e do volume obtido aplica-se o rebate. Trata-se de premiação que os fornecedores oferecem ao hotel em função da quantidade de compras efetuadas no decorrer de um certo período. Estes prêmios podem, por si só, pagar os custos do departamento de compras.

Outra opção de atividade conjunto é a participação em programas de caridade nos quais os fornecedores entram com mercadorias e os meios de hospedagem coordenam a consolidação dos mesmos.

* Flavio Bastos morou por 11 anos no Canadá, onde fez curso de Hotel management, e atuou no departamento de compras da Avendra Procurement Company, pertencente ao mesmo grupo que a Fairmont & Delta Hotels, e da Vintage Inns Hotels.

Contato

flaviobastosneto@gmail.com

Hotéis Símbolos - Décadas de glamour e hospitalidade

Hotéis Símbolos - Décadas de glamour e hospitalidade 

Por Ari Giorgi*

Ari Giorgi

Hotéis símbolo. Na linguagem atual, hotéis ícones. Em sua maioria hotéis de luxo, independentes e com glamour que sobrevive ao tempo, cuja marca e nome estão fortemente ligados à uma época da história e à cidade onde se localizam, passando até a simbolizá-las, tornando-se um marco internacional. Alguns exemplos: Plaza Athénée Paris (desde 1911); Claridge's em Londres (desde 1812); Waldorf Astoria em Nova York (desde 1893); The Plaza também em Nova York (1907); Copacabana Palace no Rio (desde 1923); Alvear Palace em Buenos Aires (1932); Country Club Lima Hotel, em Lima (1927); Hassler Hotel em Roma (1947); alguns mais novos como o Beverly Hills Hotel em Holywood (1955) e o Fontainebleau em Miami (1954); Hotel Cipriani em Veneza (1958).

Muitos continuam em operação até hoje, como os aqui citados e ainda conseguem manter a glória do passado. Outros decaíram da época do glamour para uma aceitável existência à sombra do turismo global. Mas muitos outros sucumbiram. Fato é que muitos entraram em decadência e de repente ressurgiram fortes, mediante aquisições e parcerias comerciais, atraindo hóspedes e recuperando a imagem do passado. Um exemplo é o The Plaza em Buenos Aires, inaugurado em 1909, e que incorporou a bandeira Marriott há 10 anos, conhecido hoje como Marriott The Plaza Buenos Aires. Como esses hotéis legendários conseguem ainda estar com as portas abertas e disputando o mercado?

Lendo um pouco sobre as suas histórias observamos alguns fatores. Um deles, a preservação da área urbana onde se localiza o hotel, evitando a sua deterioração, quer por competência das prefeituras das cidades, quer por meio de parceria entre o hotel e a administração pública. Outro ponto, uma administração eficiente que se renova, fazendo o hotel se atualizar nas suas instalações e serviços, de acordo com as necessidades e a evolução do mercado, na manutenção da qualidade, na estratégia de comunicação e nas novas formas de distribuição eletrônica - isso sem perder o glamour e a hospitalidade dos velhos tempos. E mais uma coisa muito importante: buscar sempre ser o palco de parte da história recebendo eventos políticos, sociais e empresariais, e promovendo tudo isso por meio de uma permanente visibilidade na mídia.

No Brasil, o Copacabana Palace é o nosso ícone maior. O grupo Orient Express não permitiu que entrasse em decadência e recuperou o produto e a imagem do hotel. Pode correr risco apenas com a visível deterioração da área onde se localiza: Copacabana, que infelizmente já não é mais a "princesinha do mar". Perdemos recentemente o outro hotel-símbolo, encerrando as atividades, o Grand Hotel Ca'd'oro, localizado em São Paulo, fundado em 1953, notável pela exuberante decoração clássica e alta gastronomia, internacionalmente reconhecido, onde se hospedaram reis, rainhas e presidentes. Um excelente "case" mostrando de um lado a deterioração da área e do outro a administração do hotel, que por algum motivo, não acompanhou a evolução do mercado. Outro hotel em São Paulo que começou a despontar como símbolo no final dos anos 70 e na década de 80, mas que perdeu o fôlego no meio do caminho foi o Maksoud Plaza. A arquitetura arrojada, uma excelente estrutura de eventos e variadas opções de gastronomia, além do famoso Clube 150, fizeram do Maksoud um marco de hotelaria no Brasil ao longo de 20 anos.

Cabe perguntar até quando esses hotéis-símbolos irão ainda sobreviver mantendo o glamour e a alta hospitalidade. Dificilmente serão substituídos.

*Ari Giorgi - profissional na indústria hoteleira. Administrador de empresas formado e pós-graduado pela FGV SP, com curso de especialização em administração hoteleira na Cornell University - USA. Atualmente Gerente Comercial do CMNet Reservas.

Contato

arigiorgi@hotmail.com

Fonte:

http://www.hoteliernews.com.br/HotelierNews/Hn.Site.4/NoticiasConteudo.aspx?Noticia=62179&Midia=1

Educação nas veias do turismo

Maurício Werner

Educação nas veias do turismo
Nesse campo, ela precisa ser pensada para muito além do que se estuda na escola

Estamos vivendo uma época notável para o empreendimento do ensino de Turismo. O Brasil revelou-se, afinal, com essa vocação plena a partir de um desenvolvimento econômico promissor.

O turismo moderno pôs termo à solução de continuidade que, até bem pouco tempo, era admitida entre a matéria (o guia) e o movimento (a viagem). O turismo equilibrou-se dentre as muitas disciplinas formadoras de conhecimento, a desdobrar-se em aspectos educativos absolutamente amplos e diversificados.

Em educação, o Turismo que se quer ver prevalecer é o que concatena e se transforma mutuamente, a mercê de determinadas e especificas exigências de mercado.

A educação que imagina poder gozar de repouso total porque forneceu, nos bancos escolares, instrumentos educacionais básicos modestos está equivocada. Não há equilíbrio absoluto, diz a Física. Só o movimento -- forma de existência da matéria_ é absoluto e, por analogia à Física, o turismo requer o impulso interior que reside, justamente nas contradições, na unidade e na luta dos contrários.

O turismo passeia pelo ecológico, religioso, étnico, social, aventura e muitos outros . Agrega povos e instrui sobre os costumes.

A educação turística precisa ser pensada para muito além do que se estuda na Escola. Em termos educacionais, cada fenômeno da aprendizagem deve ser considerado em seu movimento contínuo e dinâmico, em favor da aplicabilidade funcional de desenvolvimento e da transformação, ao longo do processo universal, eterno e irresistível de complexidade crescente em seus infinitos desdobramentos.

Claparède já dizia em Genebra, em 1926, que a educação é um processo de adaptação progressiva do indivíduo ao seu habitat, visando a melhor forma de integração. Toda educação, em vários níveis e modelos, está submetida ao princípio da dependência em relação à estrutura social, seja a da sociedade, seja a do Estado, que, por sua vez, está condicionado ao nível das forças produtivas e à dinâmica das relações de produção, historicamente determinadas.

Cada formação social tem um caráter peculiar que impõe uma forma adequada de educação. Educar é, numa palavra, socializar, enquanto fenômeno social. Em consequência, não podemos falar de educação se ela não for entendida como o esteio da estrutura política- econômica- social.

O turismo é interdisciplinar bem antes de formar-se técnicos profissionais que pretendam atuar nas áreas dessa atividade.

Para manter-se o vigor de um processo educacional eficiente é necessário reconhecer que toda profissão se tornará mais fortalecida quando se compuser de profissionais formados por orientadores, com maestria plural.

Toda educação é propedêutica e serve de introdução ao Turismo, como o entendemos hoje. Ela deve ser propiciadora do despertar de habilidades intelectuais que reúnam forma, conteúdo e uso, pois só se constrói a teoria de aquisição de conhecimento com base no foco desse conteúdo.

Ora, o conteúdo, em nossos dias, evoca as demandas de mercado e dentre essas necessidades, o turismo, por excelência, requer, dada sua abrangência, conhecimentos vastos e aprofundados do mundo.

Não se pode esperar que um educando atinja a um Curso de Turismo na Faculdade para que então, haja a iniciação do pensamento turístico. Se o aluno optou por este curso, os estudos preliminares ligados à sua formação, desde a infância, precisariam implementar, ainda que informalmente, noções que estão intrinsecamente ligadas ao Turismo.

Quando uma criança do pré-escolar chega à casa exibindo uma estrela dourada no peito porque foi a que mais recolheu resíduos no pátio da escola, ela não sabe ainda, mas os pais deveriam sabê-lo, que essa iniciativa escolar acertada vai contribuir para o turismo ecológico, por exemplo.

O estudo do Turismo é, sem sombra de dúvida, cultura indispensável, quando aliada e alinhada às robustas noções técnicas de planejamento, de marketing, de informática, de indústria, de comércio, assim como a um extenso e sedimentado conhecimento geral que inclui desde as tendências modernas hoteleiras até a terminologia técnica ligada ao Turismo.

Por isso, antes de tudo, com absoluta prioridade, o profissional desta área precisa reunir na sua bagagem intelectual a expressão verbal perfeita, tantas vezes negligenciada por muitos profissionais que desprezam a importância do bom uso da língua materna para a comunicação.

O profissional de Turismo legalmente habilitado poderá atuar em múltiplos setores do mercado de trabalho. Justamente porque a atividade turística faz-se transdisciplinar, ela exige, em consequência, um aculturamento sedimentado que o auxilia no exercício da profissão, em qualquer situação em que seja cabível sua atuação.

O grande desafio é o de formar profissionais do Turismo atrelados às entidades governamentais que possam apoiar e incrementar grandes eventos capazes de contribuir para a economia e para a criação de empregos diretos ou indiretos.

Esta década é sem dúvida a maior esperança do setor turístico no Brasil, segundo Peter Drucker, a melhor forma de imaginarmos como será este futuro, será construindo ele!


Mauricio Werner é o professor da UniverCidade e diretor da empresa de consultoria Planet Work (www.profmauriciowerner.com.br)

Funcionários com valores diferentes geram conflitos em empresas

Funcionários com valores diferentes geram conflitos em empresas

O profissional que valoriza a experiência, o Baby Boomer, muitas vezes enfrenta problemas com a geração Y, jovens de até 30 anos com ideias novas e muita energia. Isso tudo pode deixar os mais velhos inseguros, principalmente a geração X, aquela que fica no meio das duas.

Fábio Turci São Paulo, SP

Quem vê o gerente de marketing da Boehringer Ingelheim, Sérgio Pacheco, trabalhando, pensa em quê? “Para mim, é um menino ainda”, diz o consultor de vendas da Boehringer Ingelheim, Carmelo Locateli.

Mas o "menino" chegou pra ser o chefe. “E aí aquele choque, poxa vida, eu, 47 anos, ter um gestor com 29, 28, como é que é isso?”, questiona Carmelo. “Isso é um nó, quando um Y chefia até um Baby Boomer”, afirma a presidente do Grupo Foco, Eline Kullock.

Sérgio é da geração Y, aquela dos jovens com 30 anos, ou menos, que têm pressa pra conseguir reconhecimento e crescimento profissional e que mudam de emprego com facilidade quando não estão satisfeitos. Carmelo faz parte dos "Baby Boomers", a geração de quem tem mais de 45 e valoriza a experiência, o tempo de empresa.

“É claro que é mais complicado você ter um rapaz mais jovem, uma moça mais jovem te chefiando, você fica meio frustrado. Gente, lembre-se que o Baby Boomer, o poder para ele é importante, o saber é tudo. Isso está na cabeça do mais velho, que tem certa dificuldade de aceitar”, fala Eline.

Quando existe conflito de gerações numa empresa, normalmente a geração Y está no meio. Esses caçulas do mercado de trabalho têm energia, desenvoltura, intimidade com a tecnologia. E isso tudo pode deixar os mais velhos inseguros, principalmente a geração X, aquela que fica no meio das outras duas. É a geração das pessoas com mais de 30 e menos de 45 anos, que viu os pais enfrentarem as crises da década de 80 e, por isso, trabalhou duro para ter segurança financeira.

“O X foi treinado, ele foi talhado a trabalhar e esperar um momento que seria o reconhecimento dele onde ele sobe um degrau. Ele tem medo de perder o emprego justamente pra pessoas que aparentam ter mais energia do que ele, que podem eventualmente trazer mais inovação e energia do que ele”, diz o presidente da Bridge Research, Renato Trindade.

Alessandro Lima, presidente de uma empresa, já viu isso com funcionários dele. “A gente já observou casos na empresa de pessoas da geração X que não aceitavam que uma ideia melhor, uma inovação surgisse da geração Y”, conta. O próprio Alessandro é um X, geração que valoriza muito a carreira, mas que vê os tempos mudarem.

“O que vai definir realmente promoção, ascensão na carreira, é a competência. Então, não é mais tempo de casa. Tempo de casa não garante mais nada”, explica o diretor de desenvolvimento humano da Serasa Experian, Milton Pereira. “Os X que abra o olho, porque os Y tão chegando com diploma atualizadíssimo”, completa

Alessandro reconhece que, na empresa, os contemporâneos dele perderam a briga. “A gente prefere trabalhar com a geração Y por ela estar mais aberta a novos modelos de trabalho”, diz Alessandro.

Abertura é o que a Y gerente de projetos Roberta Rossatti espera do Alessandro, chefe dela. “Eu sinto essa necessidade de aprender junto com a empresa e de passar pra empresa tudo aquilo que eu consigo aprender. Mais do que a história da estabilidade, eu quero poder participar dos processos”, avisa.

O problema é quando essa participação vem de uma forma que os mais velhos não assimilam direito. Por exemplo: o jovem Y senta na mesa de trabalho e fica ouvindo música, navegando em redes sociais na internet. Um colega da geração X pensa que ele está só enrolando e não acha justo.

Na verdade, a geração "Y" é assim mesmo: faz várias coisas ao mesmo tempo, inclusive o trabalho. “Ele nasceu, cresceu, com estímulos, de música, internet, com amigos no colégio, isso vem para organização, é a extensão do dia a dia. É o que faz ele ter prazer, então ele está trabalhando aqui, é lógico, no seu local de trabalho, mas escutando uma música, escutando um som que ele gosta e isso só colabora, só estimula”, afirma o gerente executivo da Serasa Experian, Elcio Trajano.

Outra característica da geração Y é a pouca paciência para reuniões muito longas. O jovem tira o celular do bolso e começa a mexer, para passar o tempo. O pessoal mais velho acha falta de educação.

Quando o jovem Y quer falar com algum chefe, ele, muitas vezes, passa pelo gerente, normalmente da geração X, e vai logo à sala do diretor "Baby Boomer". O gerente X não gosta e reclama que o Y não respeita a hierarquia. “O X se apega um pouco na hierarquia, porque a hierarquia consolida o poder deles. Esse é um problema que tem que ser gerenciado, de insegurança da geração X”, explica Milton.

O conflito entre as gerações atrapalha a produção da empresa. O clima fica ruim. Chega ao extremo em que o jovem da geração Y é demitido ou pede demissão porque está insatisfeito. A empresa tem gastos, perde talentos e fica com a vaga aberta enquanto procura alguém para o lugar. E quem garante que a história não vai se repetir com o outro funcionário que for contratado?

“Tumultua e acaba fazendo com que o objetivo da empresa, que é olhar para fora, olhar para o mercado, olhar para o cliente, olhar o que está acontecendo, se transforme num conflito interno. Acho que a empresa que vai ser a empresa do futuro é a que conseguir conciliar todas as gerações no mesmo ambiente de trabalho”, diz Eline.

No caso de Sérgio e Carmelo, a conciliação veio com o tempo. Bastou que Carmelo visse o jovem chefe em ação. “O cara realmente tem capacidade, ele não está à toa no cargo que ele está”, fala Carmelo.

“A idade ela passa desapercebida quando você passa a olhar a competência técnica do profissional e aí a hierarquia não conta porque o objetivo é único”, diz Sérgio.

Sérgio também é chefe de outro Baby Boomer, Walmir, que ao mesmo tempo é quase um tutor para o jovem gerente. “Ele tem o arrojo, a impulsividade da juventude, e eu fico servindo como mais ou menos um guia ou um aparador da impulsividade dele. E nisso a gente acaba se completando”, fala o gerente de políticas de saúde, Walmir Guerra Caetano.

“Acredito que eu vou aprender muito com ele, e vice versa, também, acho que ele tem muito a aprender com a gente e a empresa só ganha com isso”. Fala Carmelo.

E o que as empresas estão fazendo pra que os conflitos entre as gerações tenham sempre um final feliz, assim? É o assunto da reportagem de amanhã.